КАРЬЕРНЫЙ РОСТ - ТОЛЬКО ДОСТОЙНЫМ
ВОЕННО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ КУРЬЕР № 39 (06.10.2010 - 12.10.2010)
КАРЬЕРНЫЙ РОСТ - ТОЛЬКО ДОСТОЙНЫМ
Сергей РОМАНОВ
старший офицер Центрального командного пункта ВМФ, подполковник юстиции
ТЕМА
ПРЕОБРАЗОВАТЬ ВООРУЖЕННЫЕ СИЛЫ НЕВОЗМОЖНО БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КОМАНДНЫХ КАДРОВ
Ныне становится очевидным, что глобальные изменения, которые претерпевают наши Вооруженные Силы, носят необратимый характер. Один из главных признаков этого - резкое, почти в 2,5 раза сокращение числа офицеров. Руководство Министерства обороны РФ твердо решило довести соотношение между офицерским и рядовым составом до уровня, принятого в армиях развитых стран мира.
Это ознаменовало отход от практики, укоренившейся в Вооруженных Силах СССР, а затем и России, по которой только офицеру доверяли любую мало-мальски важную должность. Понятны и мотивы сокращений: до недавнего времени ВС РФ более чем на треть состояли из офицеров (450 тысяч человек из 1,2 миллиона военнослужащих), которым было невозможно обеспечить достойное содержание. Уменьшение их численности подразумевает вместе с тем резкое повышение требований к ним как к военным профессионалам и к отбору людей, которым предстоит командовать подразделениями и частями. Однако при всех глобальных трансформациях в армии какого-либо сдвига в системе кадрового отбора (и связанном с ним порядке прохождения службы) пока не происходит. Она практически без изменений сохраняется со времен Советской армии, совершенно непрозрачна, нелогична, а самое главное - неэффективна.
ОЧЕВИДНЫЕ ПОРОКИ
Однако прежде чем говорить о системе кадрового отбора ВС РФ, необходимо определиться, что же это такое? Очевидно, что структура офицерского корпуса любой армии представляет собой пирамиду, на каждом более высоком уровне которой находится меньше офицеров, чем на нижестоящем. Соответственно задача этой системы заключается в продвижении вверх по служебной лестнице человека, превосходящего по деловым и моральным качествам своих коллег. Отбор офицеров является одной из главных функций и Вооруженных Сил в целом, потому что уже в мирное время командные должности должны занимать люди, которым придется руководить войсками в случае войны. С другой стороны, системе кадрового отбора необходимо создавать конкуренцию, которая заставляет офицерский состав в борьбе за продвижение по службе проявлять рвение и непрерывно повышать свой профессиональный уровень.
Кроме собственно выдвижения на вышестоящие должности, кадровый отбор призван способствовать приобретению необходимого опыта и кругозора. Обеспечивается это чередованием места и профиля службы (командного, штабного и пр.) с тем, чтобы при достижении определенного уровня человек в погонах имел разносторонние знания и навыки, что невозможно, если он остается на одном корабле или в одной части.
Теперь рассмотрим сегодняшнюю систему кадрового отбора в ВС РФ. Имеет смысл проанализировать ее до должностей полковников (капитанов 1-го ранга), так как о старших офицерах надо вести особый разговор, тут слишком много отличий от основной массы среднего командного состава.
По действующему законодательству назначение на должности этих военнослужащих осуществляется приказами от командира соединения и выше. Например, на офицера в звании подполковника (капитана 2-го ранга) соответствующий приказ подписывает командующий округом (флотом) или главком вида Вооруженных Сил. Естественно, военачальник такого уровня в подавляющем большинстве случаев не может знать офицера лично. Решение принимается на основании документов, подготовленных в нижестоящих органах. Как правило, в них входят представление командира части, в которой человек проходит службу, решение аттестационной комиссии, а в некоторых случаях - и личное дело офицера.
Выдвигать или не выдвигать человека на повышение - тут последнее слово за командиром части, где офицер служит. Но если вакансия открылась за ее пределами, то возникает множество вопросов. Откуда можно узнать, что где-то в другом месте, порой очень далеком, освобождается должность? В газетах такие данные не публикуют. Возможно, эту информацию дадут кадровые органы, но обычно военнослужащий пытается все выяснить сам. Например, надоело ему тянуть лямку на Камчатке или в Сибири - вот он и начинает поиски с помощью друзей и знакомых. Однако обнаружить что-то подходящее недостаточно. Офицеру нужно прибыть в часть, чтобы там определили, подходит ли он. Если мнение положительное, претенденту дают так называемое отношение, в котором указывается, что его кандидатура рассмотрена и он может занимать эту должность.
Дальше офицер обращается с рапортом к командиру своей части, и тот должен принять решение - достоин ли подчиненный нового назначения. Формально этим обязана заниматься аттестационная комиссия, но на практике все зависит только от командира. А у него всегда есть резоны, чтобы не отпустить офицера. Если он справляется со своими обязанностями или более того - является ценным специалистом, а заменить его сложно, то командиру проще его оставить, что чаще всего и происходит. Командир не отвечает за служебный рост своих подчиненных, за это его никто не хвалит и не наказывает, а вот за выполнение частью повседневных задач и укомплектованность ее умелыми, знающими людьми спрашивают по полной программе.
Но даже если командир и дал добро - это только начало. Дальше представление должны подписать еще все прямые начальники - командиры соединения, объединения, командующий войсками округа (или даже вида Вооруженных Сил - если перевод между округами). Никто из них лично офицера знать не может. Соответственно решение принимается по тем документам, которые представлены, а они, как правило, никакой объективной информации не несут. Если уж командир представляет офицера к назначению на вышестоящую должность, можно быть уверенным - в документах не окажется даже нейтральных оценок качеств офицера, обо всех будут сказаны только положительные слова.
Благодаря такой схеме перемещение офицера превращается практически в случайность или в зону коррупционного риска. Успешно пройти по всем инстанциям удастся только имея мощную поддержку «сверху».
Но так или иначе приказ о назначении подписан. Однако правильный ли сделан выбор? Как уже говорилось - документы объективной информации об офицере чаще всего не несут. Но самое главное - отбор при такой системе осуществляется из одного человека, документы которого были представлены по команде и порой неведомым путем дошли до большого начальства. Между тем в войсках наверняка имеются сотни более достойных данной должности людей, которых по какой-либо причине не выдвинули на назначение. А ведь должно происходить сравнение многих кандидатов (в идеале - всех возможных).
Не лучше обстоят дела с выбором достойной кандидатуры и в той части (или том соединении), где офицер проходит службу. В этом случае он, конечно, известен и должность, на которую его продвигают, очевидна. Тем не менее отбор также осуществляется из одного офицера, представленного командиром к повышению. А если в части нет подходящего человека, то начальник будет вынужден выбирать из тех, кто есть. Кроме того, у командира могут быть разные причины выдвинуть не самого достойного - например, как это часто бывает, несложившиеся личные отношения.
Существующую схему принятия кадрового решения можно охарактеризовать как до предела децентрализованную.
Кроме недостатков организации назначения, огромное влияние на систему кадрового отбора оказывает и несовершенство общего порядка прохождения службы. Какие-либо сроки нахождения офицера на каждой должности законом не установлены. Он может занимать ее неопределенно долго. Причем как по не зависящим от него причинам (командование не считает офицера достойным для продвижения или нет подходящих должностей), так и в связи с нежеланием самого человека (для назначения на вышестоящую должность по действующему законодательству требуется согласие офицера).
Основания для последнего могут быть самые разные. К примеру, на новом месте службы нет квартиры, меньше зарплата, больше ответственность и прочие. Однако давно известно, что на одной должности офицер трудится с полной самоотдачей только 2-3 года, дальше его работоспособность резко снижается. Кроме того, военнослужащий, который засиживается на должности, мешает карьерному росту целой череде нижестоящих офицеров. Так, допустим, командир батальона не хочет оставлять эту должность и не дает возможности продвижения четырем командирам рот, а те в свою очередь 16 командирам взводов и т. д. А ведь каждый из них, возможно, достоин подняться на ступень выше...
Нередко именно из-за отсутствия перспективы утрачивается главный стимул военной службы, что не может не отразиться на качестве исполнения служебных обязанностей.
Существующая система способствует искусственному делению офицеров. Так как в той части, где военнослужащий проходит службу, получить назначение на вышестоящую должность проще, то кто-то продвигается по карьерной лестнице и в итоге до пенсии не покидает точку где-либо за Полярным кругом, а кто-то - штаб в Москве. При этом ни у того, ни у другого нет разностороннего опыта, соответственно оба на высшие должности одинаково непригодны. Существуют целые категории «неперспективных должностей» и даже «неперспективных частей», попав в которые офицер лишается шанса служебного роста. Именно в таких частях и у этих офицеров, как правило, самая низкая воинская дисциплина.
Подведем итог. Сложившаяся система мешает полноценному кадровому отбору, делает невозможным эффективное решение кадровых вопросов, таких, например, как ротация офицеров с целью формирования разностороннего опыта. Результат - ступени служебной пирамиды загромождаются офицерами, не желающими или не имеющими возможности служебного роста и потому не обладающими служебным рвением. Способные люди в погонах уходят из Вооруженных Сил, будучи лишенными главного стимула офицерской карьеры, - перспективы служебного роста. А во многих случаях по ступеням кадровой лестницы поднимаются не самые достойные. Все это в конечном счете оказывает глубокое негативное влияние на всю армию и тормозит ее полноценное развитие.
КАК ПРОВЕСТИ МОДЕРНИЗАЦИЮ
Для реформирования системы кадрового отбора необходимо:
1. Централизовать кадровый отбор, отказавшись от инстанций с непонятными функциями.
2. Разработать универсальную систему оценки служебной деятельности и личных качеств офицеров, которая бы позволила наглядно сравнивать их между собой, для чего повысить объективность и достоверность характеризующих документов.
3. Сконструировать механизм отбора при назначении на должности, при котором отбор осуществлялся бы из всех возможных офицеров соответствующего уровня и профиля.
4. Устранить нахождение офицеров на должностях свыше оптимального срока.
5. Уравнять шансы на продвижение для всех офицеров.
Необходимо отметить, что происходящие в Вооруженных Силах и стране в целом процессы создают предпосылки, облегчающие модернизацию системы кадрового отбора. Прежде всего это появление информационных технологий, открывающих новые возможности по сбору и обработке нужных сведений. Кроме того, резко уменьшается число офицеров.
Для реформирования армии надо определиться, какие принципы будут положены в основу ее кадровой системы. Долгие годы нищенского существования ВС и непрерывные попытки руководства страны удержать на службе офицеров привели к тому, что в базу нашего законодательства о прохождении военной службы положен принцип удержания их от увольнения любой ценой. На это направлена организация обеспечения квартирами, пенсиями, система контрактов. При этом, как уже говорилось выше, истинного шанса карьерного роста существующая система не представляет. Однако если военнослужащего лишить его и манить только перспективой получения квартиры, то вряд ли он будет трудиться с полной самоотдачей, что мы сейчас и наблюдаем.
Ежегодно еще до глобальных сокращений последнего времени из Российской армии и ВМФ увольнялись до 20 тысяч офицеров. В большинстве случаев они уходили досрочно. Очевидно, что при этом писали рапорт в первую очередь те, кто, обладая высокими деловыми качествами, был уверен, что добьется успеха вне ВС. Пошло ли это на пользу последним? Разумеется, нет. Этих офицеров можно было удержать, предоставив им реальную перспективу служебного роста, однако существующая система этого не позволяет. Потому что должности, которые можно было бы им предложить, заняты и возможности их освободить при существующей системе нет. Теперь представьте, что случится, если материальное обеспечение станет наконец достойным и военные вдруг перестанут увольняться досрочно. На всех уровнях служебной лестницы будут сидеть офицеры до пенсии, что при нынешнем законодательстве вообще затормозит всякий отбор. Налицо тупик.
Далее. Офицер - профессия творческая. Чем выше должность, тем большие требования предъявляются к его способностям и личным качествам. Существует старый принцип: каждый дорастает до уровня своей некомпетентности. Есть ли смысл держать тех, кто дорос до такого состояния? На высокие должности должны попадать только лучшие из лучших. Добиться этого можно, расширив базу отбора до всех возможных кандидатов и увольняя тех, кто неспособен или недостоин повышения.
Единственным способом, позволяющим решить проблему, является внедрение принципа принудительного отсеивания офицеров.
Система кадрового отбора, в основу которой положен подобный принцип под названием top or out (наверх или вон), действует в вооруженных силах США. Суть ее заключается в том, что служба офицера разбивается на периоды в 2-3 года, в ходе которых происходит непрерывное накопление информации о человеке. Ежегодно из всех выслуживших сроки в званиях одновременно проводится отбор на вышестоящие должности, а те, кто оказывается недостойным к повышению, увольняются.
Внедрение подобного принципа в систему кадрового отбора российских Вооруженных Сил и перестройка в соответствии с ним порядка прохождения службы офицерами позволят устранить основные недостатки нынешнего отбора. Однако для этого необходимо изменить законодательство, кадровую работу и прохождение службы.
ЦЕНТРАЛЬНАЯ ОТБОРОЧНАЯ КОМИССИЯ
Для построения вышеупомянутой системы прежде всего нужна централизация, то есть отбор офицеров должен осуществляться единым органом - центральной отборочной комиссией, функционирующей на уровне министра обороны. При этом необходимо отказаться от существующей практики согласования назначения всеми прямыми начальниками офицера. Оно должно осуществляется приказом главы военного ведомства только на основании отбора, производящегося центральной отборочной комиссией.
Для того чтобы отборочная комиссия могла произвести обоснованный отбор, надо изменить общую организацию оценки служебной деятельности и личных качеств офицеров. Сделать это удастся, совершенствуя существующий механизм аттестации военнослужащих (подробнее об этом в статье автора «О карьере офицера и личности командира», «ВПК», № 2, 2010).
Кратко суть этих усовершенствований заключается в следующем. Изменение порядка составления аттестационного листа: введение универсального бланка аттестационного листа, в котором все оценки личных качеств и служебной деятельности офицеров будут оцениваться в баллах по критериям, указанным в приказе министра обороны РФ 2002 года № 100 «О порядке организации и проведения аттестации офицеров и прапорщиков (мичманов) Вооруженных Сил Российской Федерации», путем проставления отметок на соответствующих позициях. Это значительно облегчит составление аттестационных отзывов и проведение аттестационных комиссий, позволит оценивать офицеров ежегодно, чтобы накапливать достаточный объем информации для отбора военных в конце каждого тура службы.
Вдобавок, чтобы повысить достоверность оценок, необходимо ввести процедуру совокупной взвешенной оценки офицеров - выстраивания на основании количества баллов, набранных ими в аттестации, рейтинга офицеров, объявляемого приказом командира воинской части. Результаты аттестаций и совокупной взвешенной оценки по частям должны накапливаться в единой базе данных центральных кадровых органов Министерства обороны. Таким образом, значение аттестаций офицеров резко повысится, соответственно возрастет их достоверность.
Кроме результатов аттестаций и совокупной взвешенной оценки в центральной базе данных должно осуществляться непрерывное накопление в электронной форме характеризующих материалов, к которым могут относиться результаты психологического тестирования, характеристики, приказы о дисциплинарных взысканиях и поощрениях, административные расследования по дисциплинарным взысканиям и происшествиям и т. д.
Для каждой категории офицеров необходимо создать четкую программу службы, целью которой должно быть получение военнослужащим разностороннего опыта, необходимого для занятия высших должностей, а также проверка его в различных условиях. Срок нахождения на должности - не более двух-трех лет.
Отбор всех офицеров одного профиля должен осуществляться центральной отборочной комиссией на основании информации, собранной в главной электронной базе, ежегодно одновременно по всем лицам, выслужившим свои сроки на очередных должностях. Это позволит иметь точные данные о количестве освобождаемых должностей и числе назначаемых офицеров. На основании этого можно осуществлять эффективный подбор на должности кандидатов с необходимыми качествами.
Построение подобной системы кадрового отбора не требует внесения значительных поправок в федеральное законодательство. Достаточно изменить «Положение о порядке прохождения военной службы» в части, касающейся порядка заключения контрактов с офицерами. Новый контракт должен заключатся с военнослужащими только по результатам отбора и на срок службы на очередной должности. Соответственно люди, которые не согласятся на предложенные вышестоящие должности и не пройдут отбор, будут подлежать увольнению из рядов Вооруженных Сил.
Предлагаемая система сулит огромные выгоды. Но еще более очевидны и препятствия на данном пути. Это прежде всего нехватка материальных средств. Постоянные перемещения всего офицерского состава требуют достаточно больших финансовых вложений. На фоне тяжелых будней военнослужащих, острейшей нехватки жилья и нищенского денежного довольствия такие меры выглядят странно. Тем не менее необходимо понимать, что сегодняшние невзгоды армии не могут длиться вечно. Уже очевидно, что эти проблемы медленно, но решаются. Построение предлагаемой системы - это дело не одного года, вот почему реформирование нужно начинать прямо сейчас. А некоторые моменты, затронутые в статье, такие, например, как изменение порядка и сроков аттестаций, вообще больших финансовых затрат не требуют.
